Arquivos de janeiro, 2009

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janeiro

2009

ImClone Systems

Former CEO Samuel Waksal, who was arrested June 12 on insider trading charges, pleaded guilty on Oct. 16 to bank fraud and conspiracy in a scandal that has engulfed Martha Stewart and her home decorating empire. Waksal allegedly passed on information to family members and friends — including Stewart — that the Food and Drug Administration would not review his company’s experimental cancer drug, Erbitux. ImClone’s shares fell sharply when the FDA news became public. Waksal did not implicate Martha Stewart in his plea.

The Justice Department is investigating whether Stewart lied to lawmakers about her sale of nearly 4,000 ImClone shares on Dec. 27, a day before the FDA’s announcement. Stewart says she had a standing order to sell the shares if the stock dropped below $60. Prior to Waksal’s plea, an assistant to Stewart’s Merrill Lynch stock broker pleaded guilty to a misdemeanor charge and agreed to testify against people charged in the case.

Waksal, 55, could be sentenced to 65 years in prison and made to pay millions of dollars in fines. The bank fraud charge, which carries the most severe penalties, stemmed from Waksal’s forging the name of am ImClone lawyer to a document securing a line of credit. The biotech firm is being investigated by a congressional committee, which is seeking to find out if ImClone correctly informed investors that the Food and Drug Administration had declined to accept for review its key experimental cancer drug, Erbitux.

Former CEO Samuel Waksal was arrested June 12 on insider trading charges related to Erbitux. The indictment, filed on Aug. 7 in federal court, charges him with obstruction of justice and bank fraud in addition to previous securities fraud and perjury charges.

Also, federal investigators are looking into whether home decorating diva Martha Stewart used insider information about the cancer drug when she sold 4,000 ImClone shares one day before the FDA said it would reject the drug. Federal investigators are negotiating with a Merrill Lynch & Co. trading assistant in which he could receive immunity from prosecution in exchange for testimony against Stewart.

Data de publicação: 13/12/2002
Fonte/Autor: Reuters

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janeiro

2009

Merrill Lynch

On May 21, Merrill Lynch agreed to pay $100 million to settle New York Attorney General Eliot Spitzer’s charges that the nation’s largest securities firm knowingly peddled Internet stocks to investors to generate lucrative investment banking fees. Internal memos written by Merrill’s fêted Internet analyst Henry Blodgett revealed that company analysts thought little of the Web stocks that they urged investors to buy. Merrill agreed to strengthen firewalls between its research and investment-banking divisions, ensuring advice given to investors is not influenced by efforts to win underwriting fees.

Data de publicação: 12/01/2003
Fonte/Autor: Reuters

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janeiro

2009

Adelphia Communications

John Rigas, the 77 year-old founder of the country’s sixth largest cable television operator, was indicted Sept. 23 with his two sons and two other former executives of Adelphia on charges that included conspiracy, securities fraud and wire fraud. Rigas and his sons were arrested on July 24 in Manhattan. They have been free on $10 million bail each. The earlier criminal complaint charged the three with fraud for allegedly hiding $2.3 billion in liabilities from investors of the now bankrupt company.

Data de publicação: 14/03/2003
Fonte/Autor: Wall Street Journal

The board of directors at bankrupt US power company Enron has abandoned attempts to sell a number of its Latin American businesses and has created a new company to manage those assets, Enron said in a statement.

The decision to create the new company, temporarily referred to as “InternationalCo,” was taken after the board and creditors decided the Enron estate would raise more revenues from ongoing operations that through individual asset sales, Enron spokesperson John Ambler told BNamericas.

Enron expects to present the reorganization proposal to the bankruptcy courts on June 30, and the hope is that the plan would be approved by 1Q04, Ambler said. Full financial details will be disclosed when the plan is presented to the courts, he said, adding that the new international company would be a “multi-billion dollar business.”

Most of the companies are ongoing, are not bankrupt and are largely self-sustaining, Ambler said, without commenting on future investment requirements.

If the plan is approved, shares of InternationalCo would be distributed to Enron’s creditors as part of its overall reorganization plan. This is likely to be added to the US$5bn raised so far from sales of assets to pay off creditors.

Enron’s existing equity holders will not receive any shares in the international holding company, Enron said in a statement, reaffirming previous statements that its existing equity has and will have no value and that shareholders cannot expect any recovery.
The new company will be governed by an independent board of directors and given protection from joint and several Enron group liabilities associated with the Enron bankruptcy, the statement said.

The new company’s Latin American assets include shares in various Bolivia-Brazil pipeline operating companies and interests in several South and Central American power generators.

Data de publicação: 12/05/2003
Fonte/Autor: BNamericas

29

janeiro

2009

Halliburton

The oil services company faces at least 10 securities-fraud lawsuits, including one from Washington-based watchdog group Judicial Watch, following disclosure that the SEC is investigating the company’s accounting policies.

Vice President Dick Cheney was CEO of Halliburton from 1995 to 2000, during which time the securities-fraud violations allegedly took place. Halliburton provides products, maintenance, engineering and construction services to industrial and governmental customers.

Data de publicação: 23/08/2003
Fonte/Autor: Reuters

Nova York, 21 de Julho de 2004 – Acordo entre o banco e os investidores da WorldCom foi aprovado. O acordo extra-judicial, pelo qual o Citigroup pagará US$ 2,65 bilhões para solucionar uma ação que lhe foi movida pelos investidores da WorldCom, a respeito da subscrição de títulos da companhia telefônica de longa distância, obteve na segunda-feira a aprovação preliminar de um tribunal, informou o representante do grupo de investidores.

A juíza de primeira instância, Denise Cote, concedeu a aprovação ao acordo entre o Citigroup e os investidores da WorldCom, que meses atrás saiu da concordata com o nome de MCI, disse em uma declaração o Controlador da Moeda do Estado de Nova York, Alan Hevesi. Mais de dez outros bancos de investimentos que subscreveram os títulos da WorldCom serão julgados em janeiro do próximo ano. Hevesi é o síndico da massa falida do Fundo Comum de Pensões do Estado de Nova York, e representou os autores nas ações que eles moveram contra os ex-executivos, bancos e contadores da WorldCom.

Fundos setoriais

Os fundos setoriais de telecomunicações acompanhados diariamente pela InvestNews mantêm-se em alta no mês com variação superior ao referencial. Até o dia 16, a categoria ganha 6%, enquanto o Índice Setorial de Telecomunicações (Itel) sobe 3,83%. A vantagem que era de 1,57 pontos, sobe para 2,17 pontos percentuais. Na sexta-feira, os fundos registraram valorização de 1,89%, enquanto o parâmetro subiu 1,33%. O patrimônio líquido da categoria, constituída por ações de empresas de telecomunicações listadas na Bolsa de Valores de São Paulo (Bovespa), contabilizou R$ 100,602 milhões no dia 16.

Já as carteiras setoriais de energia superam a alta do referencial em 2,99 pontos percentuais em julho. Na apuração anterior, a vantagem era de 1,07 ponto percentual. Até o dia 16, o setor rendeu 11,09%, ante alta de 8,1% do Índice de Energia Elétrica (IEE). Na sexta-feira, as carteiras operaram com ganho de 3,67%, e o índice em alta de 1,92%.

O patrimônio líquido de setor, constituído por ações de empresas de energia listadas na bolsa paulista, contabilizou R$ 66,015 milhões em recursos no dia 15.

Data de publicação: 21/07/2004
Fonte/Autor: Gazeta Mercantil – 21.07.2004

29

janeiro

2009

Como Salvei a IBM

O executivo que tirou a Big Blue do buraco diz que a empresa que faz a diferença é a que serve de bússola para os clientes – Por Angela Pimenta

Falar é fácil, fazer é que são elas. Discreto, conservador e altamente bem-sucedido na carreira, o americano Louis Gerstner Jr., de 61 anos, sempre mediu as palavras ao falar das empresas que liderou antes de assumir a direção da IBM, como a American Express e a RJR Nabisco. No entanto, em relação à IBM, que deixou em 2002, após nove anos no comando, Gerstner abriu uma exceção. Mesmo porque tinha muito para contar — simplesmente, trata-se da história da talvez mais arriscada e retumbante operação de resgate de uma corporação americana. Em 1993, quando assumiu a presidência, a IBM marchava rapidamente para a falência, com um prejuízo previsto de 16 bilhões de dólares e a ameaça de ser retaliada num conjunto de empresas menores. Com coragem, talento e anos de trabalho duro, “Lou”, como é mais conhecido, não só conseguiu reverter o desastre como catapultou a empresa novamente à liderança no ramo de tecnologia da informação, desmentindo as previsões pessimistas de boa parte dos analistas de Wall Street. No ano passado, Gerstner lançou o livro Quem Disse Que os Elefantes Não Dançam?, publicado no Brasil pela editora Campus, no qual conta a história da reviravolta da IBM. Aposentado mais ou menos na mesma época, Gerstner, que entre outras atividades continua como consultor da Big Blue, falou a EXAME no escritório que mantém na bucólica Armonk, no estado de Nova York, sede mundial da IBM.

Em seu livro, o senhor afirma que o grande desafio da IBM no final dos anos 90 era decidir-se entre ser mais um ator simpático, seguro e confortável, mas inócuo, do setor da tecnologia da informação e uma empresa que faz a diferença. O que significou fazer a diferença para a IBM?

Uma empresa que faz a diferença é aquela que lidera. É aquela a quem seus clientes perguntam que direção tomar, de que maneira determinada indústria vai evoluir e quais serão as novas tendências desse setor. No caso particular da indústria da tecnologia, os clientes querem saber como isso afetará os seus negócios. Até o início dos anos 90, antes da crise, a IBM era vista justamente como essa empresa a quem o cliente recorria para se orientar. No final da década, reconquistamos esse posto. Àquela altura, nos transformamos numa empresa capaz de definir o que era o e-business ou o conceito de uma rede integrada, aplicando essa poderosa tecnologia a processos e empreendimentos já existentes.

O senhor diz no livro que a decisão mais importante de sua carreira foi manter a IBM unificada. Qual foi o maior obstáculo a ser vencido para garantir a integridade e superar a ameaça de desmembramento?

Na verdade, foram duas séries de obstáculos: primeiro, a IBM corria o risco de ter de fechar as portas porque estava perdendo montanhas de dinheiro. Diante dessa situação, a maioria de seus dirigentes e o próprio mercado já haviam decidido que ela não poderia sobreviver como uma única empresa, propondo seu desmembramento. Então, primeiro houve uma tarefa gigantesca de estabilizar essa imensa corporação, assegurando sua capacidade de permanecer inteira, de operar no curto prazo sem se estilhaçar. A segunda série de obstáculos implicava provar que valia a pena mantê-la unida e que existe vantagem em ser grande. Isso levou muito mais tempo, porque representava a própria evolução da nova IBM, que opera como uma única entidade à frente de seus clientes — a IBM que é totalmente integrada, que sabe trabalhar em conjunto. E essa é, justamente, a história que conto no livro, de como promovemos uma série de mudanças que tornaram a IBM uma poderosa corporação, em oposição a uma coleção de filhotes.

Que mudanças foram essas?

Primeiro é preciso explicar a evolução da indústria da computação, a maneira como ela foi estruturada no final dos anos 80 e começo dos 90. Na época, existia um monte de fabricantes individuais de componentes para computadores. Cada um deles fabricava uma fatia específica de um tipo de solução. Alguém fabricava um banco de dados, outro fazia o PC, um terceiro produzia um servidor para backup, e assim por diante. E o consumidor tinha de adquirir cada parte desse sistema de diferentes fornecedores e tentar fazer com que tudo funcionasse em conjunto. Era mais ou menos como comprar um carro aos pedaços para só depois montá-lo. E os consumidores diziam: “Olha, isso não é nada bom. Não estamos gostando nada disso”. O que eu argumentava em 1993, quando assumi a direção da IBM, era que havia um lugar no mundo, uma grande oportunidade para uma empresa que fosse capaz de reunir todas essas peças e fornecer ao cliente uma solução verdadeira e única. E é isso o que construímos ao longo dos últimos dez anos: uma empresa baseada em soluções. Portanto, todas as partes da IBM precisam trabalhar em conjunto. Tivemos de ter padrões e diretrizes técnicas comuns dentro da empresa e adicionar peças que não possuíamos ao conjunto de soluções. Por outro lado, tivemos de reconhecer que precisávamos trabalhar com outras empresas e usar os produtos delas em nossas soluções.

Além de manter a IBM unida, o senhor resolveu mudar o foco da fabricação de hardware para a de software e para a prestação de serviços. Como foi que chegou a essa decisão?

Essa me pareceu a atitude certa, justamente porque antes já tínhamos feito a primeira aposta ao dizer que seríamos uma empresa integradora, fornecendo uma solução completa ao cliente. Isso era inaceitável para o senso comum da época, que apostava nas empresas fabricantes de um único produto, as Sun e as Oracle da vida. Elas eram as líderes, e esse era o modelo. Bem, nós criamos um modelo diferente, que diz que existe outra maneira pela qual os clientes compram. Aquela foi uma decisão difícil de tomar. Depois disso, porém, tudo que precisávamos fazer ficou muito claro. Tínhamos de fornecer soluções para serviços, o que nos levou a criar uma empresa de serviços. E precisávamos criar software capaz de integrar o que funciona dentro de um empreendimento. A partir daí, tivemos de estender nossa capacidade para a área de hardware, habilitando-a a fornecer mais que soluções baseadas apenas em produtos IBM. Queríamos soluções também para o Linux e para as outras marcas, mas que fossem compatíveis com o nosso hardware. Todas as nossas decisões emanaram daquela grande decisão, de ir numa direção diferente da de todo mundo em 1993. O senhor teria tomado as mesmas decisões se tivesse sido contratado hoje e fosse obrigado a lidar com a crise do mercado acionário, com as incertezas trazidas por uma possível guerra contra o Iraque e com a debilidade da economia americana?

Eu teria tomado as mesmas decisões, no mesmo ritmo. Tudo isso que você menciona é muito transitório. O desemprego sobe e desce. Taxas de juro oscilam para o alto e para baixo, a confiança do consumidor sobe e desce. Odeio dizer isso, mas nos Estados Unidos temos crises de política externa a cada oito ou nove anos. Não acho que o desafio que enfrentamos na IBM em 1993 tivesse algo a ver com o ambiente externo. Tudo dizia respeito à IBM internamente.

A IBM conseguiu sobreviver e recuperar sua liderança durante a febre das empresas ponto-com. Como foi que a empresa se manteve à margem dela?

Isso aconteceu por duas razões: a primeira é que, desde que começamos a construir a nova IBM, tínhamos a preocupação total de começar a partir do cliente, das necessidades dele e não permitir que a tecnologia por si só dirigisse a agenda da empresa. Bem, o erro da era ponto-com foi que as pessoas estavam inventando e promovendo um monte de idéias que careciam de um mínimo de realismo. Os clientes não queriam aquilo, e se é que queriam não iriam pagar para obtê-lo. Portanto, grande parte do arcabouço econômico dessas idéias ponto-com era furada. Mas, se você passa a julgar uma empresa ou um produto do ponto de vista do cliente, então começa a eliminar uma série de idéias tolas. A segunda razão é que estávamos convencidos de que o poder da internet estava em suas aplicações para clientes já existentes, na transformação da maneira pela qual os empreendimentos fariam suas compras, seu aprendizado, seu serviço ao consumidor. Portanto, nosso foco sempre esteve em aplicações para os consumidores já existentes. Enquanto isso, muitos dos nossos competidores estavam tentando criar novas indústrias com novos tipos de consumidores, enquanto estávamos felizes em nos manter focados em nossos clientes.

Quais são as novas tendências para o e-business?

Como já disse, acabou a fase do glamour ponto-com. Ficou provado que nunca existiu essa história de Nova Economia, mas que a tecnologia e a internet são ferramentas novas, poderosas. A grande questão hoje é saber quem vai saber aplicá-la de maneira mais bem-sucedida ao redor do mundo. Que banco vai encontrar a maneira de reduzir seus custos substancialmente e melhorar seus serviços ao consumidor? Que companhia de seguros, que montadora de carros? Que governo? Haverá uma imensa disputa para ver quem usará a tecnologia de maneira mais efetiva para dominar e melhorar seu market share.

E de que maneira pequenas e médias empresas de países emergentes como o Brasil podem beneficiar-se do e-business?

As médias empresas, sobretudo, podem colher imensos benefícios de um mundo integrado por intermédio de uma rede. Isso acontece porque elas passam a alcançar tanto fornecedores quanto consumidores, possíveis empregados e uma enorme variedade de coisas para alavancar a conectividade da internet. No passado, elas penavam para encontrar as pessoas que procuravam, e esse processo de busca é muito caro.

Que tipo de desafios o senhor enfrentou para dinamizar a cultura da velha IBM, descrita em seu livro como altamente burocrática?

A IBM tinha uma cultura única, diferente de qualquer outra empresa do mundo. Eu não daria conselhos a ninguém sobre como mudar a cultura de uma companhia, exceto o de que é preciso entender quão abrangente e poderosa ela é. Se você realmente acredita que é necessário mudar a cultura de uma empresa, não pense que pode fazê-lo apenas escrevendo metas inalcançáveis e dizer: “Vamos ser mais rápidos, focados e sensíveis aos desejos do cliente”. Todo mundo que deseja mudar uma empresa usa o mesmo vocabulário, os mesmos objetivos. Mas a experiência me mostrou que a mudança de cultura tem tudo a ver com trabalho duro, comunicação consistente e convencimento das pessoas de que elas precisam mudar, usando os sistemas de compensações, de premiação e a contratação de pessoal. Isso tudo deve ser feito a cada dia. E não tem nada a ver com exortação. Não adianta dizer às pessoas: “Sejam diferentes”. Simplesmente porque elas não querem ser diferentes. Você precisa dar a elas uma razão para ser diferentes e também as ferramentas para mudar. Daí em diante, é avaliar de que maneira elas mudaram, e tomar algumas medidas se elas não tiverem mudado.

Nesse processo de avaliação das mudanças exigidas de um funcionário, quantas chances ele merece antes de se tornar um candidato à demissão?

Acho que o funcionário merece várias chances. Isso vai depender daquilo que se espera dele. Se pedem para implementar uma estratégia completamente nova e abrangente para uma empresa, você pode ter muitas, muitas chances, porque sua tarefa é dificílima. Não se pode dizer a uma pessoa “faça diferente”, e esperar que ela consiga isso imediatamente.

Em sua gestão na IBM, o senhor incrementou o pagamento de benefícios aos executivos na forma de opções de ações (stock options), um tipo de compensação muito criticado depois dos escândalos corporativos nos Estados Unidos. O senhor continua acreditando que essa é uma forma eficaz de remuneração de executivos?

As opções de ações são como qualquer outra ferramenta e, se forem gerenciadas corretamente, elas serão bastante efetivas. Mas, se forem exploradas e usadas de maneira inapropriada, podem tornar-se perigosas. Acredito que as opções deveriam ser um prêmio dado a alguns funcionários como uma maneira de permitir-lhes possuir ações da empresa. Quando eles exercem o direito de compra dessas opções, deve-se exigir que mantenham as ações. Mas se tudo o que eles fizerem for exercer suas opções, comprando ações para revendê-las em seguida, então isso não terá servido para nada. A proposta é fazer com que os executivos se sintam como donos da empresa, ligados a ela e comprometidos com ela. Na IBM sempre exigimos que o executivo premiado com opções mantivesse os papéis da empresa. Esse sistema não pode ser tratado como um tipo de compensação de curto prazo.

Diferentemente da maioria dos CEOs, o senhor escreveu seu livro sem a ajuda de um redator profissional, um ghost-writer. Por quê?

Talvez eu seja ingênuo, mas jamais pensei que qualquer outra pessoa pudesse escrever esse livro. Como é que um terceiro pode contar a minha história? Existe uma montanha de livros sobre gestão escritos por professores de administração e jornalistas, gente que jamais gerenciou nada mais complicado do que as próprias máquinas de fazer café. E mesmo assim eles pontificam sobre como construir uma estratégia, revigorar uma empresa e assim por diante. Mas eu tinha o compromisso de mostrar às pessoas a realidade.

E por que o senhor incluiu no livro até mesmo e-mails mal-educados enviados por funcionários?

Porque achei que, se eu não estivesse disposto a ser honesto sobre a situação da empresa na época em que assumi, não deveria escrever. Esses e-mails são testemunho de que havia pessoas que não gostaram nada de algumas mudanças implementadas. Em 1993, havia muita raiva, angústia e dor na IBM, e esses e-mails dão uma idéia de como é difícil mudar a cultura de uma empresa.

O que o senhor tem feito desde que se aposentou?

Criei uma comissão dedicada ao aprimoramento de escolas públicas e da educação pré-universitária nos Estados Unidos. Além disso, assumi no começo do ano a direção do Carlyle Group, uma grande empresa de administração de ativos. Essa é uma atividade em regime parcial de trabalho. E continuo ligado à IBM como consultor, mas não passo muito tempo aqui porque não acredito nessa história de ex-CEOs que não “saem do pedaço”. Também estou planejando voltar para a escola para estudar a arqueologia e a história da China, mas certamente não poderei fazer isso antes de 2004, porque ando muito ocupado com todas essas outras coisas.

Data de publicação: 26/02/2003
Fonte/Autor: Revista Exame

O síndico da massa falida da Sul Fabril, Celso Zipf, afirma que o valor de venda empresa será superior a R$ 67,2 milhões, valor fixado na sentença do juiz Jaber Farah Filho,da Primeira Vara Cível de Blumenau. A decisão, do dia 26 de março, foi publicada na sexta-feira no Diário Oficial de Santa Catarina. Segundo Zipf, houve um equívoco na
redação da sentença,que incluiu o valor da marca nos R$ 67,2 milhões.

“O erro deve ser corrigido quando da publicação do edital, dentro de um mês. Os R$ 67,2 milhões se referem apenas ao imobilizado(quatro fábricas,equipamentos e imóveis). É preciso contabilizar também o valor da marca,que foi avaliada em cerca de R$19 milhões”,diz Zipf. O valor total da empresa passa para mais de R$ 86 milhões.

De acordo com a decisão,os interessados em adquirir a massa falida da Sul Fabril terão 60 dias para apresentar a proposta após a publicação do edital. A compra tem de ser à vista e a empresa terá de ser vendida em lote único. “Fundamental é que,cuidando-se de uma empresa de grande porte em continuação de negócio, a venda não se dê de
maneira fatiada, o que redundaria na diminuição de seu valor total”, diz a sentença. “A venda antecipada dos bens é, realmente, a melhor solução, pois privilegia o interesse dos credores, que poderão desde logo receber seus créditos, por ordem de classe e na devida proporção.”

Na avaliação do juiz, a prosseguimento da operação da empresada forma como ocorre hoje iria “maximizar o impacto da ruína, em detrimentos dos credores”.Farah Filho observou ainda que, no atual estágio,a empresa enfrente outras dificuldades como a impossibilidade de realizar vendas a prazo e obter financiamento ao mesmo custo de empresas concorrentes.

Credores, o síndico, o Ministério Público (MP) e o ex-dono, Gerhard Horst Fritzsche, ainda podem recorrer. O departamento jurídico da empresa não quis se pronunciar e os advogados de Fritzsche não foram localizados para comentar o caso.

Zipf se mostra aliviado com a decisão. Ele entende que, a partir davenda, a empresa poderá se recuperar e voltar a crescer.“Do jeito que estava não podíamos realizar investimentos e o parque de produção poderia perder competitividade”, lembra Zipf. “Estamos com um faturamento anual na ordem deR$ 60 milhões, cerca de 15% com origem em exportações,mas poderíamos chegar a R$ 120 milhões porque estamos com as unidades de Gaspar e Rio do Sul paralisadas”, observa. As outras plantas da empresa, em Blumenau e Ascurra,empregam cerca de 1,1 mil funcionários.Com a falência, a empresa também ficou impedida de investir em publicidade.

A fabricante catarinense de confecções Sul Fabril teve a falência decretada em 1999. Apesar de falida continuou produzindo em suas plantas de Blumenau e Ascurra. Na metade da década de 90, chegou a contar com mais de quatro mil funcionários e ser uma das líderes nacionais do setor, mas em seguida teve início a época de decadência. Mesmo que a venda seja feita pelos R$86 milhões, os recursos arrecadados serão suficientes para pagar apenas parte da dívida que. Na datada falência, o total de pendências foi calculado em R$ 240 milhões. As dívidas trabalhistas somariam R$ 20 milhões. A empresa foi fundada em 1947 por Paulo Fritzsche, pai de Gerhard. Gerhard foi condenado a três anos de reclusão pelo juiz Moser Vhoss, da Vara Federal Criminal de Blumenau, acusado de apropriação indébita previdenciária. O recurso do empresário foi enviado na semana passada ao Tribunal Regional Federal da 4ª Região.

Data de publicação: 05/04/2004
Fonte/Autor: Gazeta Mercantil – Caio Cigana de Porto Alegre

A nova Lei de Falências que tramita no Senado terá uma alteração importante em relação ao projeto aprovado pela Câmara: será excluído do texto o item que permite a credores retirar das empresas em recuperação judicial (a atual concordata) os bens alienados, ou seja, que ainda não foram totalmente pagos. “No meu relatório isso não será permitido”, adianta o senador Ramez Tebet (PMDB-MS). O projeto está em análise pela Comissão de Assuntos Econômicos (CAE) do Senado,antes de ser levado a plenário. A decisão foi tomada depois de várias conversas entre o senador Tebet e integrantes do Executivo, inclusive com o ministro da Fazenda, Antônio Palocci Filho. O líder do governo no Senado, Aloizio Mercadante (PT-SP),respalda a negociação. A mudança atende aos interesses de amplos setores empresariais. Segundo a interpretação destes, a possibilidade de retomada dos bens alienados abria uma brecha que poderia abortar o principal sentido da lei: de que as empresas em dificuldades continuem funcionando, sob uma nova gestão, superem o período crítico e se tornem saudáveis.

Data de publicação: 08/04/2004
Fonte/Autor: Gazeta Mercantil – Sérgio Prado de Brasília

O relator do projeto da nova Lei de Falências no Senado, Ramez Tebet (PMDB-MS), apresentou ontem um parecer que extingue a sucessão trabalhista para as empresas que forem vendidas como forma de saldar compromissos com credores. Desta maneira, o funcionário que até a data da venda não tiver ingressado em juízo com uma ação trabalhista, não poderá mais fazê-lo, ainda que esteja dentro dos prazos de prescrição estabelecidos pelo artigo 10 da CLT: cinco anos para o trabalhador urbano e dois anos para o rural.

“Acabei tanto com a sucessão trabalhista como com a sucessão tributária. Meu objetivo é a recuperação da empresa. Muitas vezes você só salva uma empresa com a venda, que não pode se dar com passivos ocultos de ordem tributária e trabalhista”, afirmou Tebet.

O fim da sucessão tributária no projeto não é novidade e foi negociado no ano passado, na reta final da tramitação da proposta na Câmara, quando o ministro da Fazenda, Antonio Palocci, concordou com o envio de uma proposta que muda o Código Tributário Nacional, permitindo o fim da sucessão para a empresa vendida nesta situação. Mas o fim da sucessão trabalhista, uma reivindicação da Confederação Nacional da Indústria (CNI), nunca havia sido discutida.

O fim da sucessão trabalhista, caso se torne lei, poderá gerar uma intricada questão jurídica. O parecer de Tebet não revoga o artigo 10 da CLT, que consiste em uma linha: “Qualquer alteração na estrutura jurídica da empresa não afetará os direitos adquiridos por seus empregados”.

Pela lei de introdução do Código Civil, que disciplina o que ocorre quando uma lei se choca com a outra, a lei nova só prevalece quando a antiga é expressamente citada, ou trata exatamente da mesma matéria. Caberá ao Judiciário decidir se, neste caso específico, Lei de Falências e a CLT tratam do mesmo assunto.

Ontem, Tebet apresentou o seu parecer na Comissão de Assuntos Econômicos do Senado, mas avisou aos senadores que o relatório sobre o projeto que muda o Código Tributário Nacional, com tramitação conjunta com a proposta sobre a Lei de Falências, terá que aguardar.

O pemedebista quer que o Ministério da Fazenda aprove uma nova versão do texto, ampliando de três para seis anos a possibilidade de parcelamento de débitos fiscais para empresas que estão em processo de recuperação judicial.

“O ministro da Fazenda concordou com a mudança, mas faltava ouvir a Receita”, afirmou o relator do projeto.

O pemedebista também modificou a proposta para facilitar o uso da nova lei para empresas que estejam sobre o instrumento atual da concordata.

Segundo a proposta, empresário contra o qual existe pedido de concordata anterior à vigência da lei poderá pedir o regime de recuperação judicial para sua empresa, desde que esteja cumprindo com as obrigações do âmbito da concordata.

O pemedebista afirma que a mudança não teve como intenção resolver o problema gerado pelas dificuldades econômicas da Parmalat. “Nem sei da situação desta empresa e a lei ainda terá que cumprir um cronograma para vigorar, se for aprovada”, disse Tebet.

O cronograma será lento e deverá deixar a Lei de Falências para a sanção presidencial apenas no próximo ano. Depois de aprovada na CAE, o que só deve ocorrer dentro de duas semanas, já que houve pedido coletivo de vistas, a proposta será examinada na Comissão de Constituição e Justiça. Só então irá para o plenário.

O cálculo dos governistas é que isto ocorrerá no final de maio. O projeto então voltará para a Câmara, já que a proposta foi modificada pelos senadores. Entre os deputados, a proposta terá que passar pela CCJ e então ser votada pelos deputados.

Dificilmente o governo conseguirá fazer toda a tramitação na Câmara no mês de junho. Em julho, o Congresso Nacional deve entrar em recesso, para não voltar mais: com início da campanha eleitoral nos municípios, a previsão é que o Legislativo deixe de votar assuntos polêmicos.

Há, portanto, a grande possibilidade desta lei, principal prioridade do Ministério da Fazenda no Congresso este ano, só ser votada em 2005.

O senador manteve outras modificações já anunciadas: créditos trabalhistas de até cinco salários e contratos de adiantamento de câmbio (ACC) tem tratamento extraconcursal, ou seja, não entram na relação de créditos e são pagos antes de tudo.

Uma empresa que tente um processo de recuperação extrajudicial pode fazer negociações independentes com credores estratégicos. Os pedidos de restituição de bens regulados por contratos de alienação fiduciária ficam bloqueados por 180 dias nos planos de recuperação judicial.

Data de publicação: 14/04/2004
Fonte/Autor: Valor Econômico – César Felício De Brasília