Categoria: Nacionais

29

janeiro

2009

Como Salvei a IBM

O executivo que tirou a Big Blue do buraco diz que a empresa que faz a diferença é a que serve de bússola para os clientes – Por Angela Pimenta

Falar é fácil, fazer é que são elas. Discreto, conservador e altamente bem-sucedido na carreira, o americano Louis Gerstner Jr., de 61 anos, sempre mediu as palavras ao falar das empresas que liderou antes de assumir a direção da IBM, como a American Express e a RJR Nabisco. No entanto, em relação à IBM, que deixou em 2002, após nove anos no comando, Gerstner abriu uma exceção. Mesmo porque tinha muito para contar — simplesmente, trata-se da história da talvez mais arriscada e retumbante operação de resgate de uma corporação americana. Em 1993, quando assumiu a presidência, a IBM marchava rapidamente para a falência, com um prejuízo previsto de 16 bilhões de dólares e a ameaça de ser retaliada num conjunto de empresas menores. Com coragem, talento e anos de trabalho duro, “Lou”, como é mais conhecido, não só conseguiu reverter o desastre como catapultou a empresa novamente à liderança no ramo de tecnologia da informação, desmentindo as previsões pessimistas de boa parte dos analistas de Wall Street. No ano passado, Gerstner lançou o livro Quem Disse Que os Elefantes Não Dançam?, publicado no Brasil pela editora Campus, no qual conta a história da reviravolta da IBM. Aposentado mais ou menos na mesma época, Gerstner, que entre outras atividades continua como consultor da Big Blue, falou a EXAME no escritório que mantém na bucólica Armonk, no estado de Nova York, sede mundial da IBM.

Em seu livro, o senhor afirma que o grande desafio da IBM no final dos anos 90 era decidir-se entre ser mais um ator simpático, seguro e confortável, mas inócuo, do setor da tecnologia da informação e uma empresa que faz a diferença. O que significou fazer a diferença para a IBM?

Uma empresa que faz a diferença é aquela que lidera. É aquela a quem seus clientes perguntam que direção tomar, de que maneira determinada indústria vai evoluir e quais serão as novas tendências desse setor. No caso particular da indústria da tecnologia, os clientes querem saber como isso afetará os seus negócios. Até o início dos anos 90, antes da crise, a IBM era vista justamente como essa empresa a quem o cliente recorria para se orientar. No final da década, reconquistamos esse posto. Àquela altura, nos transformamos numa empresa capaz de definir o que era o e-business ou o conceito de uma rede integrada, aplicando essa poderosa tecnologia a processos e empreendimentos já existentes.

O senhor diz no livro que a decisão mais importante de sua carreira foi manter a IBM unificada. Qual foi o maior obstáculo a ser vencido para garantir a integridade e superar a ameaça de desmembramento?

Na verdade, foram duas séries de obstáculos: primeiro, a IBM corria o risco de ter de fechar as portas porque estava perdendo montanhas de dinheiro. Diante dessa situação, a maioria de seus dirigentes e o próprio mercado já haviam decidido que ela não poderia sobreviver como uma única empresa, propondo seu desmembramento. Então, primeiro houve uma tarefa gigantesca de estabilizar essa imensa corporação, assegurando sua capacidade de permanecer inteira, de operar no curto prazo sem se estilhaçar. A segunda série de obstáculos implicava provar que valia a pena mantê-la unida e que existe vantagem em ser grande. Isso levou muito mais tempo, porque representava a própria evolução da nova IBM, que opera como uma única entidade à frente de seus clientes — a IBM que é totalmente integrada, que sabe trabalhar em conjunto. E essa é, justamente, a história que conto no livro, de como promovemos uma série de mudanças que tornaram a IBM uma poderosa corporação, em oposição a uma coleção de filhotes.

Que mudanças foram essas?

Primeiro é preciso explicar a evolução da indústria da computação, a maneira como ela foi estruturada no final dos anos 80 e começo dos 90. Na época, existia um monte de fabricantes individuais de componentes para computadores. Cada um deles fabricava uma fatia específica de um tipo de solução. Alguém fabricava um banco de dados, outro fazia o PC, um terceiro produzia um servidor para backup, e assim por diante. E o consumidor tinha de adquirir cada parte desse sistema de diferentes fornecedores e tentar fazer com que tudo funcionasse em conjunto. Era mais ou menos como comprar um carro aos pedaços para só depois montá-lo. E os consumidores diziam: “Olha, isso não é nada bom. Não estamos gostando nada disso”. O que eu argumentava em 1993, quando assumi a direção da IBM, era que havia um lugar no mundo, uma grande oportunidade para uma empresa que fosse capaz de reunir todas essas peças e fornecer ao cliente uma solução verdadeira e única. E é isso o que construímos ao longo dos últimos dez anos: uma empresa baseada em soluções. Portanto, todas as partes da IBM precisam trabalhar em conjunto. Tivemos de ter padrões e diretrizes técnicas comuns dentro da empresa e adicionar peças que não possuíamos ao conjunto de soluções. Por outro lado, tivemos de reconhecer que precisávamos trabalhar com outras empresas e usar os produtos delas em nossas soluções.

Além de manter a IBM unida, o senhor resolveu mudar o foco da fabricação de hardware para a de software e para a prestação de serviços. Como foi que chegou a essa decisão?

Essa me pareceu a atitude certa, justamente porque antes já tínhamos feito a primeira aposta ao dizer que seríamos uma empresa integradora, fornecendo uma solução completa ao cliente. Isso era inaceitável para o senso comum da época, que apostava nas empresas fabricantes de um único produto, as Sun e as Oracle da vida. Elas eram as líderes, e esse era o modelo. Bem, nós criamos um modelo diferente, que diz que existe outra maneira pela qual os clientes compram. Aquela foi uma decisão difícil de tomar. Depois disso, porém, tudo que precisávamos fazer ficou muito claro. Tínhamos de fornecer soluções para serviços, o que nos levou a criar uma empresa de serviços. E precisávamos criar software capaz de integrar o que funciona dentro de um empreendimento. A partir daí, tivemos de estender nossa capacidade para a área de hardware, habilitando-a a fornecer mais que soluções baseadas apenas em produtos IBM. Queríamos soluções também para o Linux e para as outras marcas, mas que fossem compatíveis com o nosso hardware. Todas as nossas decisões emanaram daquela grande decisão, de ir numa direção diferente da de todo mundo em 1993. O senhor teria tomado as mesmas decisões se tivesse sido contratado hoje e fosse obrigado a lidar com a crise do mercado acionário, com as incertezas trazidas por uma possível guerra contra o Iraque e com a debilidade da economia americana?

Eu teria tomado as mesmas decisões, no mesmo ritmo. Tudo isso que você menciona é muito transitório. O desemprego sobe e desce. Taxas de juro oscilam para o alto e para baixo, a confiança do consumidor sobe e desce. Odeio dizer isso, mas nos Estados Unidos temos crises de política externa a cada oito ou nove anos. Não acho que o desafio que enfrentamos na IBM em 1993 tivesse algo a ver com o ambiente externo. Tudo dizia respeito à IBM internamente.

A IBM conseguiu sobreviver e recuperar sua liderança durante a febre das empresas ponto-com. Como foi que a empresa se manteve à margem dela?

Isso aconteceu por duas razões: a primeira é que, desde que começamos a construir a nova IBM, tínhamos a preocupação total de começar a partir do cliente, das necessidades dele e não permitir que a tecnologia por si só dirigisse a agenda da empresa. Bem, o erro da era ponto-com foi que as pessoas estavam inventando e promovendo um monte de idéias que careciam de um mínimo de realismo. Os clientes não queriam aquilo, e se é que queriam não iriam pagar para obtê-lo. Portanto, grande parte do arcabouço econômico dessas idéias ponto-com era furada. Mas, se você passa a julgar uma empresa ou um produto do ponto de vista do cliente, então começa a eliminar uma série de idéias tolas. A segunda razão é que estávamos convencidos de que o poder da internet estava em suas aplicações para clientes já existentes, na transformação da maneira pela qual os empreendimentos fariam suas compras, seu aprendizado, seu serviço ao consumidor. Portanto, nosso foco sempre esteve em aplicações para os consumidores já existentes. Enquanto isso, muitos dos nossos competidores estavam tentando criar novas indústrias com novos tipos de consumidores, enquanto estávamos felizes em nos manter focados em nossos clientes.

Quais são as novas tendências para o e-business?

Como já disse, acabou a fase do glamour ponto-com. Ficou provado que nunca existiu essa história de Nova Economia, mas que a tecnologia e a internet são ferramentas novas, poderosas. A grande questão hoje é saber quem vai saber aplicá-la de maneira mais bem-sucedida ao redor do mundo. Que banco vai encontrar a maneira de reduzir seus custos substancialmente e melhorar seus serviços ao consumidor? Que companhia de seguros, que montadora de carros? Que governo? Haverá uma imensa disputa para ver quem usará a tecnologia de maneira mais efetiva para dominar e melhorar seu market share.

E de que maneira pequenas e médias empresas de países emergentes como o Brasil podem beneficiar-se do e-business?

As médias empresas, sobretudo, podem colher imensos benefícios de um mundo integrado por intermédio de uma rede. Isso acontece porque elas passam a alcançar tanto fornecedores quanto consumidores, possíveis empregados e uma enorme variedade de coisas para alavancar a conectividade da internet. No passado, elas penavam para encontrar as pessoas que procuravam, e esse processo de busca é muito caro.

Que tipo de desafios o senhor enfrentou para dinamizar a cultura da velha IBM, descrita em seu livro como altamente burocrática?

A IBM tinha uma cultura única, diferente de qualquer outra empresa do mundo. Eu não daria conselhos a ninguém sobre como mudar a cultura de uma companhia, exceto o de que é preciso entender quão abrangente e poderosa ela é. Se você realmente acredita que é necessário mudar a cultura de uma empresa, não pense que pode fazê-lo apenas escrevendo metas inalcançáveis e dizer: “Vamos ser mais rápidos, focados e sensíveis aos desejos do cliente”. Todo mundo que deseja mudar uma empresa usa o mesmo vocabulário, os mesmos objetivos. Mas a experiência me mostrou que a mudança de cultura tem tudo a ver com trabalho duro, comunicação consistente e convencimento das pessoas de que elas precisam mudar, usando os sistemas de compensações, de premiação e a contratação de pessoal. Isso tudo deve ser feito a cada dia. E não tem nada a ver com exortação. Não adianta dizer às pessoas: “Sejam diferentes”. Simplesmente porque elas não querem ser diferentes. Você precisa dar a elas uma razão para ser diferentes e também as ferramentas para mudar. Daí em diante, é avaliar de que maneira elas mudaram, e tomar algumas medidas se elas não tiverem mudado.

Nesse processo de avaliação das mudanças exigidas de um funcionário, quantas chances ele merece antes de se tornar um candidato à demissão?

Acho que o funcionário merece várias chances. Isso vai depender daquilo que se espera dele. Se pedem para implementar uma estratégia completamente nova e abrangente para uma empresa, você pode ter muitas, muitas chances, porque sua tarefa é dificílima. Não se pode dizer a uma pessoa “faça diferente”, e esperar que ela consiga isso imediatamente.

Em sua gestão na IBM, o senhor incrementou o pagamento de benefícios aos executivos na forma de opções de ações (stock options), um tipo de compensação muito criticado depois dos escândalos corporativos nos Estados Unidos. O senhor continua acreditando que essa é uma forma eficaz de remuneração de executivos?

As opções de ações são como qualquer outra ferramenta e, se forem gerenciadas corretamente, elas serão bastante efetivas. Mas, se forem exploradas e usadas de maneira inapropriada, podem tornar-se perigosas. Acredito que as opções deveriam ser um prêmio dado a alguns funcionários como uma maneira de permitir-lhes possuir ações da empresa. Quando eles exercem o direito de compra dessas opções, deve-se exigir que mantenham as ações. Mas se tudo o que eles fizerem for exercer suas opções, comprando ações para revendê-las em seguida, então isso não terá servido para nada. A proposta é fazer com que os executivos se sintam como donos da empresa, ligados a ela e comprometidos com ela. Na IBM sempre exigimos que o executivo premiado com opções mantivesse os papéis da empresa. Esse sistema não pode ser tratado como um tipo de compensação de curto prazo.

Diferentemente da maioria dos CEOs, o senhor escreveu seu livro sem a ajuda de um redator profissional, um ghost-writer. Por quê?

Talvez eu seja ingênuo, mas jamais pensei que qualquer outra pessoa pudesse escrever esse livro. Como é que um terceiro pode contar a minha história? Existe uma montanha de livros sobre gestão escritos por professores de administração e jornalistas, gente que jamais gerenciou nada mais complicado do que as próprias máquinas de fazer café. E mesmo assim eles pontificam sobre como construir uma estratégia, revigorar uma empresa e assim por diante. Mas eu tinha o compromisso de mostrar às pessoas a realidade.

E por que o senhor incluiu no livro até mesmo e-mails mal-educados enviados por funcionários?

Porque achei que, se eu não estivesse disposto a ser honesto sobre a situação da empresa na época em que assumi, não deveria escrever. Esses e-mails são testemunho de que havia pessoas que não gostaram nada de algumas mudanças implementadas. Em 1993, havia muita raiva, angústia e dor na IBM, e esses e-mails dão uma idéia de como é difícil mudar a cultura de uma empresa.

O que o senhor tem feito desde que se aposentou?

Criei uma comissão dedicada ao aprimoramento de escolas públicas e da educação pré-universitária nos Estados Unidos. Além disso, assumi no começo do ano a direção do Carlyle Group, uma grande empresa de administração de ativos. Essa é uma atividade em regime parcial de trabalho. E continuo ligado à IBM como consultor, mas não passo muito tempo aqui porque não acredito nessa história de ex-CEOs que não “saem do pedaço”. Também estou planejando voltar para a escola para estudar a arqueologia e a história da China, mas certamente não poderei fazer isso antes de 2004, porque ando muito ocupado com todas essas outras coisas.

Data de publicação: 26/02/2003
Fonte/Autor: Revista Exame

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