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01

maio

2009

Dinheiro para nada

Dinheiro para nada
(Paul Krugman, The New York Times)
 
No dia 15 de julho de 2007, o jornal The New York Times publicou um artigo com o título “Os mais ricos dos ricos gabam-se de uma nova Idade do Ouro”. O mais badalado dos “novos titãs” era Sanford Weill, ex-chairman do Citigroup, segundo o qual ele e seus colegas do setor financeiro haviam ganhado imensas fortunas graças à sua contribuição para a sociedade.

Logo após a publicação do artigo, o edifício financeiro que Weill se vangloriava de ter ajudado a construir, ruiu,provocando imensos danos no caminho. Mesmo que seja possível evitar uma réplica da Grande Depressão, levará anos para a economia mundial se recuperar da crise atual.

Tudo isso explica por que deveríamos nos sentir incomodados por um artigo publicado pela edição do Times de domingo, mostrando que as remunerações nos bancos de investimento, que haviam despencado no ano passado, voltaram a subir vertiginosamente – alcançando os mesmos níveis de 2007.

Por que isso incomodaria? Em primeiro lugar, não há mais razões para se acreditar que os mágicos de Wall Street contribuam realmente com algo positivo para a sociedade e, muito menos, para justificar cheques descomunais.

Não esqueçamos de que a era dourada de Wall Street em 2007 era um fenômeno relativamente novo. Da década de 30 à de 80, aproximadamente, o setor bancário era um ambiente estável, um tanto tedioso, que, em média, não pagava melhor do que outros setores e mantinha as engrenagens da economia funcionando.

Portanto, por que motivo alguns banqueiros começaram de repente a ganhar imensas fortunas? Segundo fomos informados, eles foram premiados por sua criatividade e inovação financeira. Entretanto, a essa altura, é difícil pensar em inovações financeiras recentes que realmente tenham sido uma contribuição para a sociedade, e não em maneiras mais modernas de estourar bolhas, burlar normas e executar sofisticadas operações fraudulentas.

Num recente discurso de Ben Bernanke, o presidente do Federal Reserve (Fed, banco central americano) tentava defender a inovação financeira.

Seus exemplos de “ótimas inovações” na área de finanças eram: 1) os cartões de crédito – não exatamente uma ideia nova; 2) a proteção contra saques a descoberto; e 3) as hipotecas subprime. (Não estou inventando.) Foram essas então as coisas pelas quais os banqueiros receberam toda aquela dinheirama? Pode-se argumentar que temos uma economia de livre mercado e cabe ao setor privado decidir quanto valem seus funcionários. E isso me leva ao segundo ponto: na realidade, Wall Street deixou de fazer parte do setor privado. Agora, é um setor do Estado, tão dependente da ajuda oficial quanto os beneficiários da Assistência Temporária para as Famílias Necessitadas, ou seja, do Estado “previdenciário”.

Não estou falando apenas dos cerca de US$ 600 bilhões já destinados ao Tarp – Programa de ajuda aos ativos com problemas financeiros. Há também as imensas linhas de crédito oferecidas pelo Fed, empréstimos em larga escala do Federal Home Loan Banks, os contratos da AIG pagos pelo dinheiro dos contribuintes, a imensa expansão das garantias da Federal Deposit Insurance Corporation (FDIC) e, mais amplamente, o respaldo implícito a todas as companhias financeiras consideradas excessivamente grandes ou estratégicas, para entrarem em colapso.

Pode-se argumentar ainda que é necessário salvar Wall Street para proteger a economia como um todo – com o que eu concordo. Mas, considerando todo o dinheiro dos contribuintes que está envolvido nisso, as companhias financeiras deveriam atuar como empresas de serviços públicos, e não voltar às mesmas práticas e aos cheques polpudos de 2007.

Além disso, pagar enormes somas a pilantras não é apenas vergonhoso. É perigoso. Afinal, por que os banqueiros assumiram riscos tão grandes? Porque o sucesso – ou mesmo uma aparência temporária de sucesso – oferecia recompensas gigantescas: os próprios executivos que estouraram suas companhias podiam e, na realidade, saíram com centenas de milhões de dólares. Agora, as mesmas compensações continuam a ser dadas a pessoas que fazem seus jogos arriscados com o respaldo do governo.

Mas o que está acontecendo? Por que essas remunerações voltaram a ser estratosféricas? Não podemos achar plausível a afirmação de que as companhias precisam pagar esses salários para preservar seus melhores funcionários: se o emprego no setor financeiro está despencando, para onde estarão indo essas pessoas?

Não, a verdadeira razão pela qual as financeiras voltaram a pagar salários tão altos é simplesmente porque podem. Elas voltaram a ganhar muito dinheiro (embora não tanto quanto afirmam), e por que não? Afinal, podem tomar dinheiro emprestado a um custo reduzido, graças às garantias oferecidas pelo governo, e emprestar esse dinheiro a taxas muito mais altas. Portanto, a ordem é aproveitar ao máximo, porque amanhã poderão ser enquadradas numa nova regulamentação.

Ou talvez não. Na imprensa financeira há uma sensação palpável de que a tempestade já passou: as ações subiram, a queda livre da economia se reverteu e o governo Obama provavelmente permitirá que os banqueiros se safem apenas com alguns discursos mais severos. Certo ou errado, os banqueiros aparentemente acreditam que, em breve, os negócios, do modo como costumavam realizar, voltarão à normalidade.

Só podemos esperar que nossos líderes mostrem que estão errados e façam as reformas necessárias. Em 2008, os banqueiros que ganhavam cifras astronômicas e assumiam riscos com o dinheiro dos outros derrubaram a economia mundial. A última coisa de que precisamos, agora, é dar-lhes a chance de fazer tudo isso de novo.

 

O Estado de São Paulo – 28.04.09

Eles sempre se dão bem.
O número de empresas em recuperação judicial dispara no Brasil. É uma má notícia para todos – menos para os advogados

Por Renata Agostini | 16.04.2009 | 00h01
Revista EXAME -“Não se pode viver sem os advogados”, disse o diplomata (e advogado) americano Joseph Choate. “E, certamente, não se pode morrer sem eles.” A rotina dos maiores escritórios de advocacia brasileiros demonstra, e como, a atualidade da afirmação de Choate. Até meados do ano passado, quando os empresários brasileiros ainda se dedicavam a preparar suas companhias para um futuro de crescimento, lá estavam os advogados ganhando milhões em honorários – a moda nos grandes escritórios era estruturar aberturas de capital e fusões e aquisições, operações típicas de períodos de expansão. Eis que, como se sabe, as coisas mudaram de figura. As emissões de ações, que rendiam entre 400 000 e 700 000 reais para cada escritório envolvido, desapareceram (veja quadro). Muitos temeram que, em razão dessa secura, a crise geraria problemas em grande escala nos escritórios de advocacia. Mas não é isso que vem acontecendo. No primeiro trimestre, alguns dos maiores escritórios do país bateram suas metas de faturamento. O principal motivo para esse desempenho não é uma surpresa para quem conhece o sentido da frase de Joseph Choate: o número de empresas brasileiras à beira da morte se multiplicou no país nos últimos meses. E a quem os empresários recorrem nessas horas?
Nos últimos três meses, 211 companhias brasileiras pediram recuperação judicial (em todo o ano de 2008, foram 312 pedidos). Claro, esse número é reflexo direto do impacto da crise na vida real das empresas. Uma companhia recorre à recuperação judicial quando suas dívidas se tornam impagáveis. Ao entrar em recuperação judicial, a empresa ganha 180 dias de sobrevida para negociar com seus credores. Assim, protege-se de um possível pedido de falência. Setores mais fortemente atingidos pela crise, como o de frigoríficos, encabeçam essa lista. O Independência, quarto maior frigorífico do país, recorreu à recuperação judicial em fevereiro. Sua dívida total soma 3,3 bilhões de reais. Os 180 dias que se seguem ao pedido são dedicados – inteiramente – à negociação com os credores e à busca de novos sócios para capitalizar a companhia e tirá-la da crise. Em cada uma dessas frentes, é necessário contar com um batalhão de advogados. “Estamos trabalhando como nunca”, diz Leonardo Morato, sócio do escritório Veirano.
Até o ano passado, a assessoria a empresas em recuperação judicial era um nicho ignorado pelos grandes escritórios. Firmas especializadas (as chamadas “butiques”) dominavam o mercado. Com o fim dos IPOs e o aumento no número de empresas em crise, os grandes decidiram partir para o ataque. O Machado, Meyer, um dos que mais lucraram com a onda de aberturas de capital, aumentou de dois para oito o número de advogados ligados à recuperação judicial. “É uma necessidade do mercado”, diz Wilson de Mello Neto, sócio do Machado, Meyer e responsável pela área ao lado de Antonio Meyer, fundador do escritório. Um dos motivos para a inibição anterior era a rentável relação dos grandes escritórios com os bancos. Como não havia um número significativo de empresas em recuperação judicial, os advogados não julgavam inteligente assessorar empresas em crise – o que poderia gerar conflitos com os bancos, seus clientes tradicionais. Com a multiplicação de pedidos de recuperação judicial, porém, essa inibição está sendo deixada de lado. O Pinheiro Neto, mais tradicional escritório do país, foi o primeiro dos grandes a ser contratado por uma companhia prestes a entrar com pedido de recuperação judicial. O escritório foi chamado pelos executivos do Independência no apagar das luzes da Quarta-feira de Cinzas, em 25 de fevereiro. O pedido de recuperação judicial foi feito dois dias depois. Para cumprir o prazo, dez advogados trabalharam dia e noite. “Em setembro, três sócios atuavam na área de recuperação. Hoje, são 16”, diz Luis Fernando Paiva, sócio do Pinheiro Neto.
A razão número 1 para essa mudança de atitude é a expectativa de que esse se torne um mercado extremamente rentável. A assessoria a uma empresa em recuperação judicial pode render a um escritório de advocacia mais que uma simples emissão de ações. “O máximo que já ganhei numa abertura de capital foi 1,2 milhão de reais”, diz o sócio de um dos maiores escritórios de São Paulo. “Uma empresa em recuperação judicial que deve 1 bilhão de reais pode gerar pelo menos 4 milhões em receita.” Isso acontece porque os advogados estipulam taxas de sucesso para a negociação com os credores – ou seja, o ganho não vem apenas com os honorários. Os primeiros resultados dessa nova investida já começam a aparecer. O faturamento da área de recuperação judicial do Pinheiro Neto cresceu 50% nos primeiros três meses do ano. No Machado, Meyer, o crescimento foi semelhante.
Se pode render até mais que um IPO, a assessoria a empresas em recuperação judicial também dá muito mais trabalho. Enquanto uma emissão de ações obedece a um tedioso ritual-padrão de quatro meses, os processos de recuperação judicial são mais demorados e incrivelmente complexos. Por lei, a recuperação judicial dura seis meses, mas, na prática, costuma se arrastar por um ano. Para conduzir um caso considerado grande, os escritórios precisam montar equipes multidisciplinares, com advogados das áreas fiscal, financeira, de negociação de contratos, trabalhista e societária. Eles têm de analisar as dívidas da companhia e os contratos com os diferentes credores para elaborar as estratégias de negociação. É um trabalho intenso e com prazo curto, já que a empresa tem exatos dois meses para apresentar seu plano de recuperação. Se tudo dá certo e o plano é aprovado pelos credores, são pelo menos quatro meses de negociação e ajustes. “Uma coisa é ter o plano aprovado, outra é acertar os detalhes. É uma tarefa hercúlea”, diz Thomas Felsberg, que conduziu o processo de recuperação de empresas como Parmalat (5 bilhões de reais em dívidas) e Agrenco (dívidas de 1,3 bilhão de reais).
Para quem trabalha do lado dos credores, os processos podem se transformar em uma aventura. Em junho de 2008, o escritório carioca Sérgio Bermudes foi forçado a adotar técnicas policiais para evitar que a Agrenco desse um calote nos credores. O escritório teve de alugar dois aviões e levar seis advogados, além de agrônomos e técnicos em equipamentos, para Mato Grosso. De posse de uma liminar judicial, os advogados e os agrônomos foram enviados a quatro cidades para impedir que a empresa sumisse com 50 000 toneladas de soja dadas em garantia a empréstimos no valor de 60 milhões de reais do banco BBM. “É sempre uma corrida contra o tempo, porque em geral o outro lado já sabe que você conseguiu a liminar e faz de tudo para evitar a apreensão”, diz o advogado Marcelo Carpenter, que trabalhou no caso da Agrenco. A partir de agora, histórias como essa farão parte da rotina dos grandes escritórios brasileiros. Quando esse deixar de ser um bom negócio para eles, será sinal de que as coisas começaram a melhorar para o resto da humanidade.
Exame – abril 2009

Caio se recupera da falência e investe para ganhar na crise
Botucatu (SP), 14 de Abril de 2009 – O Grupo Ruas, controlador da marca Caio, maior fabricante de carrocerias de ônibus do País, com 3 mil funcionários, espera tirar proveito da crise com investimentos que começam a ser feitos na fábrica de Botucatu (SP). Depois de arrematar por R$ 49 milhões a marca e a fábrica, das quais era arrendatário há oito anos, parte para nova ação: injetar R$ 20 milhões e chegar em 2010 com 50% a mais de capacidade instalada – de atuais 8 mil para 12 mil carrocerias por ano.
“Essa é a hora boa para quem tem capital de giro e juízo”, diz Maurício Lourenço da Cunha, diretor industrial da Induscar/Caio. “Sabemos que em época de crise há oportunidades e precisamos estar preparados para os desafios”, afirma o dirigente do conglomerado, que também controla, entre outras empresas, a rede Divena de revendas Mercedes-Benz. Ao assumir o desafio de arrendar a massa falida da Caio, em janeiro de 2001, a primeira intenção do Grupo Ruas foi se proteger da desvalorização que uma falência representaria ao patrimônio de 4 mil ônibus Caio mantidos em suas garagens de São Paulo.
“Um segundo ingrediente que nos levou a aceitar o desafio foi a curiosidade, o espírito empreendedor. Afinal, não é possível que um negócio que sempre foi tão bom não continue a ser viável”, diz Cunha.

Fonte: Gazeta Mercantil – 14.04.09

Um grupo de executivos especializados em reestruturação de empresas acaba de criar no país o Instituto Brasileiro de Gestão e Turnaround (IBGT), uma entidade sem fins lucrativos que tem como objetivo ensinar as empresas como evitar crises ou ajudá-las a sair de uma. É a primeira entidade desse tipo no Brasil, onde estima-se que os bancos carreguem até R$ 54 bilhões em créditos problemáticos de empresas. No mundo, há entidades semelhantes nos Estados Unidos e na Inglaterra.

A dificuldade generalizada da indústria no último ano, com notícias diárias sobre negociações com credores e calotes, levou o grupo a se unir. “Queremos ajudar as empresas para que elas sigam vivas, com um executivo no lugar do síndico da massa falida”, diz o presidente do IBGT, Jorge Queiroz. Segundo ele, só no ano passado foram registradas 4,5 mil falências no país.

Queiroz já trabalhou na reestruturação da Iochpe, Eluma e na Encol. Na incorporadora, pegou um período difícil, entre a saída do sócio Pedro Paulo de Souza e a falência da empresa, e comandou uma auditoria que norteou os trabalhos da empresa de investigação Kroll, recém-encerrados. Hoje, é o sócio principal da Alliance Partners.

Entre as áreas de atuação do IBGT estão a realização de pesquisas sobre recuperação, revitalização e renovação de empresas, inclusive com estudo de casos, seminários, orientação jurídica e fiscal e treinamento. “Muitas vezes, em empresas pequenas e médias, há problemas sucessórios ou de posicionamento de marcas e falta um direcionamento. Sem ele, no futuro, essas companhias podem acabar em uma crise. É isso que queremos evitar. O IBGT terá também um caráter de prevenção de crises”, explica.

Os conselheiros do instituto dizem que hoje, no Brasil, não há escolas de administração que incluam em seu currículo disciplinas voltadas exclusivamente ao estudo do “turnaround” (recuperação, reestruturação) e que esse é também um dos objetivos do IBGT, já que a área prescinde de conhecimentos financeiros e jurídicos específicos, além de muito jogo de cintura.

Em todo o mundo, os “consertadores” de empresas são um grupo de executivos à parte. Na maior parte das vezes, foi a própria carreira que os levou a acumular essa experiência. São casos como o de Carlos Ghosn, hoje na Nissan do Japão, que ganhou até história em quadrinhos, Cláudio Galeazzi (Artex, Lojas Americanas), Manoel Horácio da Silva (Sharp, Vale do Rio Doce), Luiz Antonio Viana (Pão de Açúcar, BR Distribuidora) e Alcides Tápias (Camargo Corrêa e agora, grupo OESP).

Além da área acadêmica, o IBGT quer aprofundar o estudo do “turnaround” e de seu desenvolvimento no país com seminários. O primeiro evento será um fórum internacional sobre renovação de empresas, em agosto, em que será discutida a nova lei de falências. Estão previstas as participações do BNDES, da CVM, executivos e bancos. De acordo com Queiroz, a nova lei prioriza a preservação da empresa, recuperando sua saúde financeira e operacional. “Isso vai ao encontro dos objetivos do instituto, que pretende oferecer as condições necessárias para viabilizar a recuperação da empresa em crise.”

Segundo ele, com a nova lei, a recuperação poderá ser feita independentemente dos controladores – em casos extremos, até com a intervenção judicial para afastar os administradores. A lei também permite que o juiz indique um administrador profissional e um comitê de gestão, com funcionários e credores. “É um avanço na prática do direito falimentar, equiparando o Brasil aos países desenvolvidos”, explica.

Data de publicação: 05/05/2003
Fonte/Autor: Raquel Balarin, Valor Econômico, São Paulo

O número de empresas que fecham suas portas cresce sem parar: de acordo com a Junta Comercial do Estado de São Paulo, a mortalidade de empresas saltou de 9.736 em 1996 para 45 mil em 2002, um crescimento de 362%. Este ano, o número de falências em São Paulo já chega a 17.951.

O número de empresas inativas também cresceu. De acordo com a Receita Federal, este ano foram registradas 2,7 milhões de inativas, ante 2,2 milhões em 2002.

Diante de um problema dessa dimensão, o presidente do Instituto Brasileiro de Gestão e Turnaround (IBGT), Jorge Queiroz, aconselha: as empresas devem tomar iniciativas antes de a falência se tornar inevitável.

Segundo ele, o ambiente para negócios no Brasil hoje é muito hostil. “As empresas precisam aprender a trabalhar na crise e a detectar os sinais de alerta”, diz.

Diagnóstico

O diagnóstico precoce da crise pode salvar sua empresa da falência. De acordo com Queiroz, o excesso de inventário, ou seja, de matéria-prima, insumos, produtos ou mercadorias acumuladas é um sinal de crise.

A inadimplência, o recebimento a longo prazo, a composição de lucros e perdas também devem ser considerados.

Outro indicador importante é o fluxo de caixa. “Se o faturamento cair sucessivamente, não significa que a empresa está em crise, mas a partir daí você precisa buscar alternativas para recuperá-las”, aconselha Queiroz.

Outra dica: antes de decretar estado de crise, deve-se separar as contas da pessoa física e da jurídica, que geralmente são misturadas nas micros e pequenas empresas.

“Caso contrário, não há como saber quanto o negócio fatura e qual o custo”, alerta.

Preço ganha importância

Se for constatada a crise, o primeiro passo para a cura é adequar o negócio ao mercado atual. Isso significa adaptar o porte da empresa, o número de funcionários, os custos fixos e, principalmente, o preço.

Queiroz explica que é preciso atender às expectativas do consumidor, que na crise dá mais valor ao preço e às condições de pagamento que à qualidade.

“Não adianta insistir em que seu produto tem qualidade, isso não convence o cliente”, alerta.

Por outro lado, a redução de preço não pode significar riscos para o consumidor. “Troque a matéria-prima, por exemplo, mas sem implicar riscos para o cliente, o que pode sair muito mais caro”, ensina. Outra dica importante para micros e pequenas empresas é administrar pelo fluxo de caixa.

Essa estratégia significa projetar as entradas (bruta e líquida) e as saídas diárias para os próximos 30 dias e semanais para os dois meses seguintes, incluindo todas as obrigações tributárias, investimentos e compras. “Depois, deve-se comparar o resultado real com o planejado”, ensina o presidente do IBGT.

Fugir das dívidas

Contrariando o senso comum, o momento de crise não é o mais adequado para grandes investimentos.

“Vale a pena reformular o produto e inovar, desde que não se gaste muito e não se faça dívidas”, aconselha Queiroz.

Para Júlio Tadeu Alencar, consultor especialista em produtividade do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae– SP) , este pode ser um bom momento para ganhar clientes atendendo às necessidades que os concorrentes não estão suprindo.

Um atrativo pode ser flexibilidade: “A maioria das assistências técnicas só atende no horário comercial, mas o consumidor que trabalha fora não pode receber um técnico nesse horário”, ressalta. Ele aconselha a criação de horários alternativos, que se adaptem ao cliente.

O consultor dá outro exemplo: nos restaurantes, geralmente há manobristas para recepcionar os carros e estacioná-los. No entanto, na saída os clientes ficam muito tempo aguardando o manobrista buscar o veículo. “Por que quando o cliente pedir a conta o manobrista não pode ser acionado?”, questiona Alencar.

Ele lembra, ainda, que já há concessionárias que buscam e levam o carro em casa para fazer revisão ou conserto. “O cliente preza o conforto. Quem se dispõe a trabalhar para o cliente tende a ganhar competitividade e fidelidade”, enfatiza.

Para os analistas consultados, a pior atitude, neste momento, é ficar parado. “A cultura da crise é a sobrevivência. Não adianta ficar esperando a crise passar, as reformas serem aprovadas e o juro cair. Sua empresa vai falir antes disso”, conclui Queiroz.

Experiência aponta opções

O Instituto Brasileiro de Gestão e Turnaround (IBGT) é um fórum de empresários que trocam experiências sobre reestruturação de empresas. O tema é importante para o Brasil, onde 71% das micro e pequenas morrem antes de completar 5 anos, de acordo com o Sebrae.Fundado em Fevereiro deste ano, o objetivo do IBGT é desenvolver o hábito da prevenção do surgimento e do agravamento de problemas de desempenho, crise e insolvência nas empresas, já difundido na Europa e Estado Unidos.De acordo com Jorge Queiroz, presidente do conselho do IBGT, a interação de profissionais de diferentes disciplinas e empresas, que passam ou já passaram por situações de crise, ajuda a encontrar ou apontar soluções.

Em 10 e 11 de Setembro o IBGT vai realizar o Fórum Internacional de renovação de Empresas em São Paulo.

A entidade tem o apoio da FIESP e da Associação Comercial de São Paulo.Para mais informações sobre a instituição, escreva para ibgt@ibgt.com.br ou acesse o site www.ibgt.com.br .

Data de publicação: 13/08/2003
Fonte/Autor: DCI – Priscilla Negrão