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29
janeiro
2009
Mortalidade cresce e exige atenção maior
O número de empresas que fecham suas portas cresce sem parar: de acordo com a Junta Comercial do Estado de São Paulo, a mortalidade de empresas saltou de 9.736 em 1996 para 45 mil em 2002, um crescimento de 362%. Este ano, o número de falências em São Paulo já chega a 17.951.
O número de empresas inativas também cresceu. De acordo com a Receita Federal, este ano foram registradas 2,7 milhões de inativas, ante 2,2 milhões em 2002.
Diante de um problema dessa dimensão, o presidente do Instituto Brasileiro de Gestão e Turnaround (IBGT), Jorge Queiroz, aconselha: as empresas devem tomar iniciativas antes de a falência se tornar inevitável.
Segundo ele, o ambiente para negócios no Brasil hoje é muito hostil. “As empresas precisam aprender a trabalhar na crise e a detectar os sinais de alerta”, diz.
Diagnóstico
O diagnóstico precoce da crise pode salvar sua empresa da falência. De acordo com Queiroz, o excesso de inventário, ou seja, de matéria-prima, insumos, produtos ou mercadorias acumuladas é um sinal de crise.
A inadimplência, o recebimento a longo prazo, a composição de lucros e perdas também devem ser considerados.
Outro indicador importante é o fluxo de caixa. “Se o faturamento cair sucessivamente, não significa que a empresa está em crise, mas a partir daí você precisa buscar alternativas para recuperá-las”, aconselha Queiroz.
Outra dica: antes de decretar estado de crise, deve-se separar as contas da pessoa física e da jurídica, que geralmente são misturadas nas micros e pequenas empresas.
“Caso contrário, não há como saber quanto o negócio fatura e qual o custo”, alerta.
Preço ganha importância
Se for constatada a crise, o primeiro passo para a cura é adequar o negócio ao mercado atual. Isso significa adaptar o porte da empresa, o número de funcionários, os custos fixos e, principalmente, o preço.
Queiroz explica que é preciso atender às expectativas do consumidor, que na crise dá mais valor ao preço e às condições de pagamento que à qualidade.
“Não adianta insistir em que seu produto tem qualidade, isso não convence o cliente”, alerta.
Por outro lado, a redução de preço não pode significar riscos para o consumidor. “Troque a matéria-prima, por exemplo, mas sem implicar riscos para o cliente, o que pode sair muito mais caro”, ensina. Outra dica importante para micros e pequenas empresas é administrar pelo fluxo de caixa.
Essa estratégia significa projetar as entradas (bruta e líquida) e as saídas diárias para os próximos 30 dias e semanais para os dois meses seguintes, incluindo todas as obrigações tributárias, investimentos e compras. “Depois, deve-se comparar o resultado real com o planejado”, ensina o presidente do IBGT.
Fugir das dívidas
Contrariando o senso comum, o momento de crise não é o mais adequado para grandes investimentos.
“Vale a pena reformular o produto e inovar, desde que não se gaste muito e não se faça dívidas”, aconselha Queiroz.
Para Júlio Tadeu Alencar, consultor especialista em produtividade do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae– SP) , este pode ser um bom momento para ganhar clientes atendendo às necessidades que os concorrentes não estão suprindo.
Um atrativo pode ser flexibilidade: “A maioria das assistências técnicas só atende no horário comercial, mas o consumidor que trabalha fora não pode receber um técnico nesse horário”, ressalta. Ele aconselha a criação de horários alternativos, que se adaptem ao cliente.
O consultor dá outro exemplo: nos restaurantes, geralmente há manobristas para recepcionar os carros e estacioná-los. No entanto, na saída os clientes ficam muito tempo aguardando o manobrista buscar o veículo. “Por que quando o cliente pedir a conta o manobrista não pode ser acionado?”, questiona Alencar.
Ele lembra, ainda, que já há concessionárias que buscam e levam o carro em casa para fazer revisão ou conserto. “O cliente preza o conforto. Quem se dispõe a trabalhar para o cliente tende a ganhar competitividade e fidelidade”, enfatiza.
Para os analistas consultados, a pior atitude, neste momento, é ficar parado. “A cultura da crise é a sobrevivência. Não adianta ficar esperando a crise passar, as reformas serem aprovadas e o juro cair. Sua empresa vai falir antes disso”, conclui Queiroz.
Experiência aponta opções
O Instituto Brasileiro de Gestão e Turnaround (IBGT) é um fórum de empresários que trocam experiências sobre reestruturação de empresas. O tema é importante para o Brasil, onde 71% das micro e pequenas morrem antes de completar 5 anos, de acordo com o Sebrae.Fundado em Fevereiro deste ano, o objetivo do IBGT é desenvolver o hábito da prevenção do surgimento e do agravamento de problemas de desempenho, crise e insolvência nas empresas, já difundido na Europa e Estado Unidos.De acordo com Jorge Queiroz, presidente do conselho do IBGT, a interação de profissionais de diferentes disciplinas e empresas, que passam ou já passaram por situações de crise, ajuda a encontrar ou apontar soluções.
Em 10 e 11 de Setembro o IBGT vai realizar o Fórum Internacional de renovação de Empresas em São Paulo.
A entidade tem o apoio da FIESP e da Associação Comercial de São Paulo.Para mais informações sobre a instituição, escreva para ibgt@ibgt.com.br ou acesse o site www.ibgt.com.br .
Data de publicação: 13/08/2003
Fonte/Autor: DCI – Priscilla Negrão
